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企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？這個(gè)問題企業(yè)家常常會(huì)被別人問起，有時(shí)企業(yè)家也可能會(huì)對自己提出這個(gè)問題。在思考這個(gè)問題之前，我們先弄清一個(gè)問題什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？讓我們先看幾個(gè)例子，看看那些著名的戰(zhàn)略方針都包括哪些內(nèi)容。
元朝末年，有一個(gè)叫朱升的人向未來大明朝的開國皇帝朱元璋(當(dāng)然那時(shí)他還是若干起義軍領(lǐng)袖之 )獻(xiàn)了一條計(jì)策，即“高筑墻，廣積糧，緩稱王”，這九個(gè)字成為對朱元璋制定軍事行動(dòng)計(jì)劃的重要指導(dǎo)。
讓我們再往前看一看，著名的《隆中對》諸葛亮與劉備的對答中，面對彷徨苦悶中的劉備，諸葛亮首先是分析了大環(huán)境下穩(wěn)各主要競爭對手的情況；然后告訴劉備應(yīng)該采取的行動(dòng)，“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，恩賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修正理”；明確當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，劉備如何才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一天下，“天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之從出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣”?！堵≈袑Α返姆治龊皖A(yù)測在后來的歷史發(fā)展中大部分都變成了現(xiàn)實(shí)，但由于某些意外的發(fā)生(關(guān)羽大意失荊州，自己也送了命)，劉備政權(quán)沒能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一天下。
看過中國的，讓我們再來看看外國的。朝鮮戰(zhàn)爭前夕，美國一家研究公司，蘭德公司組織大批專家對朝鮮戰(zhàn)爭的發(fā)展進(jìn)行評估，并對“中國是否出兵朝鮮”進(jìn)行預(yù)測，得出的結(jié)論只有一句話：“中國將出兵朝鮮”。當(dāng)時(shí)，蘭德公司欲以500萬美元將研究報(bào)告賣給五角大樓。但當(dāng)時(shí)那些將領(lǐng)們對蘭德的報(bào)告并沒有足夠的重視而不愿意付錢。在他們看來，當(dāng)時(shí)的新中國無論人力財(cái)力都不具備出兵的可能性。然而，戰(zhàn)爭的發(fā)展和結(jié)局卻被蘭德準(zhǔn)確言中，中國出兵而美國回到了三八錢。為總結(jié)教訓(xùn)，美國政府以200萬美元買回了這七個(gè)字的決策以及一份380頁的過期研究報(bào)告，但是美國出兵朝鮮所造成的重大傷亡，卻無論如何都買不回來了(據(jù)1956年美聯(lián)社公布的數(shù)據(jù)：美軍傷亡失蹤被俘總計(jì)14萬2午(142091人)，美軍和聯(lián)合國 軍共計(jì)傷亡148萬人(1474269人))。
我們上面說的都是國家、戰(zhàn)爭這樣事關(guān)成百上千人的生死，國家民族存亡的重大事件?，F(xiàn)在回到企業(yè)的經(jīng)營管理上來，戰(zhàn)略方向的制定和實(shí)施如果出現(xiàn)差錯(cuò)，也可能使一家企業(yè)巨人走向失敗甚至消失。1978年，王安公司是全世界的文字處理系統(tǒng)供應(yīng)商；1984年，靠600美元起家的王安，成為全美80萬華裔中的首富，家庭財(cái)產(chǎn)達(dá)20億美元，于杜邦、洛克菲勒、福特等億萬富翁齊名，名列全美 400位巨富第8名；而就在1985年，王安公司做出“不與IBM的PC兼容”的戰(zhàn)略決策。正是由于這一戰(zhàn)略決策的失誤，著名的王安公司付出了慘重的代價(jià)，從巔 峰跌入谷底只用了不到十年的時(shí)間，1989年財(cái)政年度虧損額達(dá)4億美元，危機(jī)四伏，1992年8月18日，王安電腦公司正是向美國聯(lián)邦法院申請破產(chǎn)保護(hù)。一直到兩年后，王安公司才在新的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下復(fù)蘇過來，但已不復(fù)昔日的輝煌。
從上面的例子我們可以看出，戰(zhàn)略包括很多內(nèi)容，例如戰(zhàn)略信息的收集、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略調(diào)整等多個(gè)步驟和內(nèi)容，這其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤甚至不足，都可能造成巨大的損失甚至企業(yè)的倒閉、國家的滅亡。試想，如果當(dāng)初朱元璋沒有采納“緩稱王”的建議，可能馬上就被元朝統(tǒng)治者視為頭號(hào)勁敵而遭到重兵圍攻，像前面的紅巾軍領(lǐng)袖一樣壯烈犧牲，就沒有后面的明朝了；對于劉備軍事集團(tuán)，如果在執(zhí)行諸葛亮的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，關(guān)羽能夠按照孫劉結(jié)盟的戰(zhàn)略實(shí)施；三國鼎立的發(fā)展就會(huì)是另一個(gè)局面了；對于美國政府，如果當(dāng)初能夠重視智庫對中國出兵的預(yù)測分析，歷史也許會(huì)向另一個(gè)方向發(fā)展；對于王安公司，如果看到計(jì)算機(jī)的發(fā)展方向，做出正確的戰(zhàn)略決策，也許今天我們都在使用的就是王安電腦了。
但是，很遺憾的是，所有的如果都只是事后的懊悔與反省(愿意反省、反思已經(jīng)是較好的結(jié)果了)，大錯(cuò)已經(jīng)鑄成，代價(jià)已經(jīng)付出，這些是無法挽回的東西。因此當(dāng)今國家、組織和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注的應(yīng)該是如何在戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)階段避免或減少出錯(cuò)的機(jī)率，得到好的結(jié)果?，F(xiàn)在讓我們先把國家大事放在一邊，僅僅從企業(yè)管理層面來思考企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略議題。
通過對上面的幾個(gè)例子的分析，我們可以很容易的看到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略包括了如下幾部分。首先是對企業(yè)經(jīng)營外部大環(huán)境以及科學(xué)技術(shù)發(fā)展的分析和判斷，現(xiàn)實(shí)環(huán)境的解析和未雨綢繆地預(yù)測對企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃十分重要；其次不要忘了我們是處在一個(gè)激烈的市場競爭中，企業(yè)家需要對競爭對手的現(xiàn)狀和可能采取的競爭行動(dòng)做出分析和判斷；在做出上面這些分析判斷之后就是制定企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)備規(guī)劃，這是能體現(xiàn)企業(yè)家戰(zhàn)略思維的地方；在規(guī)劃制定之后就是戰(zhàn)略的實(shí)施，大多數(shù)管理者都知道執(zhí)行對企業(yè)的重要性，沒有執(zhí)行就不會(huì)有好的企業(yè)；此外企業(yè)家要知道，戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強(qiáng)的前瞻性，在后面的實(shí)施過程中，外部環(huán)境、競爭對手還有企業(yè)自身都可能產(chǎn)生很大的變化，當(dāng)初的規(guī)劃已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做出調(diào)整是必然的選擇，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的保證。
商場之上，群雄逐鹿，到底誰是勝利者。每一個(gè)失敗的企業(yè)可能犯的錯(cuò)誤各不相同，但成功的那些企業(yè)一定是在戰(zhàn)略發(fā)展的每一步都做得非常好，才會(huì)成為一個(gè)偉大的企業(yè)。當(dāng)今金融風(fēng)暴下不少百年老店也未能幸免(比如雷曼兄弟)，作為企業(yè)家在面對企業(yè)戰(zhàn)略這一課題時(shí)，應(yīng)該如何應(yīng)對呢。
